Az Európai Unió bértranszparencia-szabályozása alapvetően változtatja meg azt, ahogyan a vállalatoknak a munkakörökről és a bérezési struktúráról gondolkodniuk kell. A jövőben nem elegendő azt megmutatni, hogy egy adott munkakör melyik grade-be vagy bérsávba tartozik. A vállalatnak azt is alá kell tudnia támasztani, hogy miért került oda, és milyen objektív szempontok alapján tekinthető az adott munkakör más munkakörökkel azonos vagy eltérő értékűnek.
Ez lényeges különbség a hagyományos, gyors munkaköri besorolás, job matching és a faktoralapú munkakör-értékelés között.
Egy gyors besorolás megmondhatja, hogy egy HR üzleti partner, egy mérnök vagy egy pénzügyi elemző melyik szervezeti szinthez áll közel. A bértranszparencia szempontjából azonban ennél többre van szükség: azt is dokumentálni kell, hogy milyen tudás, felelősség, erőfeszítés és munkakörülmények alapján jutottunk erre az eredményre.
Két teljesen eltérő munkakör is lehet egyenlő értékű.
Egy mérnöki, pénzügyi, HR- vagy ügyfélszolgálati munkakör feladatai első látásra nehezen összehasonlíthatók. A munkakör megnevezése, a szervezeti hierarchiában elfoglalt helye vagy a munkaerőpiaci bére önmagában nem mutatja meg a munkakör vállalaton belüli relatív értékét.
Ehhez közös értékelési nyelvre van szükség.
A faktoralapú munkakör-értékelés ezt biztosítja: ugyanazokat az objektív szempontokat alkalmazza minden munkakörre, függetlenül attól, hogy az adott pozíció melyik szervezeti területen található, milyen elnevezést használ, vagy éppen mennyit fizet érte a piac.
Ez teszi lehetővé például annak objektív vizsgálatát, hogy egy magas szakmai tudást igénylő specialistamunkakör és egy jelentős koordinációs felelősséggel járó vezetői munkakör értéke hogyan viszonyul egymáshoz.
Az EU Bértranszparencia Irányelve az egyenlő értékű munka meghatározásához négy alapvető, objektív tényezőcsoportot emel ki:
Készségek és szakismeret (Skills)
A munkakör ellátásához szükséges szakmai tudás, tapasztalat, képességek, problémamegoldás, valamint a releváns kommunikációs és interperszonális készségek.
Felelősség (Responsibility)
A munkakör döntési felelőssége, szervezeti hatása, emberekért, folyamatokért, információkért vagy más erőforrásokért viselt felelőssége.
Erőfeszítés (Effort)
A munkavégzéshez szükséges fizikai, mentális és érzelmi igénybevétel.
Munkakörülmények (Working Conditions)
A munkavégzés fizikai és pszichoszociális körülményei, a környezeti terhelések, veszélyek, munkarendi kötöttségek és egyéb olyan körülmények, amelyek a munkakör ellátását befolyásolják.
A szabályozás tehát nem egyszerűen munkaköri szintekről beszél. A munkakörök értékének összehasonlíthatóságához objektív kritériumokat követel meg.
A Larskol faktoralapú munkakör-értékelési rendszere ezeket az általános követelményeket részletesebb, a vállalati gyakorlatban közvetlenül használható értékelési faktorokra bontja.
Bértranszparencia szerinti tényezőcsoport | Larskol értékelési faktorok | Mit vizsgálunk? |
Készségek és szakismeret | Szaktudás | A munkakör ellátásához szükséges szakmai tudás mélysége és szintje |
Tapasztalat | A munkakör megfelelő ellátásához szükséges gyakorlati tapasztalat | |
Kommunikáció | A kommunikáció összetettsége, a befolyásolás, egyeztetés és képviselet szintje | |
Problémakezelés | A felmerülő problémák összetettsége és a megoldáshoz szükséges gondolkodás | |
Felelősség | Döntési felelősség | A munkakör önállósága, döntési szabadsága és a rendelkezésére álló keretek |
Szervezeti hatókör | A munkakör eredményeinek és döntéseinek szervezeti kiterjedése | |
Irányítás | A munkakörhöz kapcsolódó koordinációs és formális vezetői felelősség | |
Erőfeszítés | Fizikai erőfeszítés | A munkavégzéshez szükséges fizikai igénybevétel |
Pszichoszociális és mentális megterhelés | A koncentráció, mentális feszültség, érzelmi terhelés, konfliktusok és pszichoszociális igénybevétel | |
Munkakörülmények | Munkakörülmények | A munkavégzés fizikai környezetéből, veszélyeiből és egyéb körülményeiből eredő terhelés |
A megfeleltetés nem azt jelenti, hogy minden szervezetben valamennyi alfaktornak azonos súlyt kell kapnia. Egy irodai vállalatnál például a fizikai munkakörülmények kevésbé differenciálhatják a munkaköröket, mint egy termelővállalatnál. A négy fő tényezőcsoport megfelelő lefedése ugyanakkor biztosítja, hogy a munkakörök összehasonlítása ne egyetlen szempont, például a szervezeti hierarchia vagy a piaci bér alapján történjen.
A gyors besorolásnak van helye a HR gyakorlatban. Hasznos lehet például egy új munkakör előzetes elhelyezésére vagy egy szervezeti struktúra első áttekintésére.
A probléma akkor keletkezik, ha ez válik a munkakör értékének egyetlen bizonyítékává.
Egy olyan megállapítás, hogy „ez a munkakör 10-es szint”, önmagában nem válaszolja meg azokat a kérdéseket, amelyek egy bértranszparencia-vizsgálat során fontossá válhatnak:
A faktoralapú megközelítés ezekre a kérdésekre ad strukturált választ.
A végeredmény továbbra is lehet egy egyszerű grade vagy besorolási szint, de a grade mögött ott van a dokumentált értékelési logika.
A grade a végeredmény. A faktorértékelés az indoklás.
A bértranszparencia szempontjából egy másik gyakori probléma az értékelési rendszer elavulása.
Egy munkakör tartalma néhány év alatt jelentősen megváltozhat. Új technológiák jelennek meg, bővülhet a döntési hatáskör, változhat a szervezeti struktúra, új feladatok kerülhetnek a munkakörbe, vagy éppen csökkenhet a korábbi felelőssége.
Ha a munkakör 2026-ban már egészen mást jelent, mint amikor 2022-ben értékelték, akkor a négy évvel korábbi besorolás már nem feltétlenül tükrözi a munkakör aktuális értékét.
Ezért a faktoralapú rendszer önmagában sem elegendő. A munkakörök értékelését naprakészen kell tartani.
Új munkakör létrehozásakor, jelentős szervezeti változáskor vagy a feladat- és felelősségi kör módosulásakor érdemes ellenőrizni, hogy az értékelés továbbra is megfelel-e a munkakör tényleges tartalmának.
A Larskol Tanácsadók nem egyszerűen besorolják a munkaköröket, hanem olyan vállalatra szabott munkakör-értékelési rendszert alakítanak ki, amely később önállóan is fenntartható.
A projekt során:
A cél nem egy egyszeri „besorolási lista” elkészítése, hanem egy olyan módszertani rendszer létrehozása, amely megmutatja, miért ér annyit egy munkakör, amennyit.
Egy jól kialakított módszertan értéke akkor marad meg, ha a vállalat a mindennapi működés során is következetesen használja.
Erre szolgál a Larskol JobGrader alkalmazása.
A JobGrader a munkakör-értékelési projekt digitális folytatása: segítségével a HR nem csak a projekt időpontjában látja a munkakörök értékelését, hanem később is képes azt karbantartani.
A rendszerben faktoronként rögzíthető a munkakör értékelése, így nem csak az látszik, hogy a munkakör melyik grade-be került, hanem az is, hogy milyen értékelési kódok és szempontok vezettek ehhez az eredményhez.
Ez különösen fontos új munkakör létrehozásakor vagy meglévő munkakör változásakor.
Ha például egy pozíció nagyobb döntési szabadságot kap, több szervezeti területre kezd hatni vagy vezetői felelősséggel bővül, nem szükséges teljesen új munkakör-értékelési projektet indítani. A HR a JobGrader segítségével felülvizsgálhatja és aktualizálhatja az érintett faktorokat.
Az értékelési állapotok dokumentálhatók és verziózhatók, így később visszakereshetővé válik, hogy egy munkakör hogyan változott, mikor módosult az értékelése, és milyen faktorok alapján alakult ki az aktuális besorolása.
Ez teremti meg a különbséget egy egyszer elkészített munkakör-besorolási táblázat és egy élő, fenntartható munkakör-értékelési rendszer között.
A bértranszparencia korában egyre kevésbé az lesz a kérdés, hogy van-e a vállalatnak grade-rendszere.
A lényeg inkább az lesz:
Meg tudja-e mutatni, hogy milyen objektív szempontok alapján jött létre?
Ehhez három dolog szükséges:
A Larskol munkakör-értékelési módszertana teremti meg ennek szakmai alapját, a JobGrade pedig abban segít, hogy ez az alap a projekt után se váljon elavult Excel-táblává.
A bértranszparencia alapja nem a bérsáv, hanem a munkakör értékének bizonyíthatósága
A bértranszparencia bevezetésére készülő vállalatok számára ezért az első kérdés nem az, hogy milyen bérsávot tegyenek az egyes munkakörök mellé.
Először azt kell tudniuk megválaszolni:
Milyen objektív, nemsemleges és dokumentált szempontok alapján állapítottuk meg a munkakörök egymáshoz viszonyított értékét?
Ha erre a kérdésre nincs egyértelmű válasz, a grade-ek és bérsávok mögött nincs megfelelően dokumentált alap.
A faktoralapú munkakör-értékelés ezt az alapot teremti meg. A rendszeres felülvizsgálat és a JobGrader pedig abban segít, hogy ez az alap ne csak a bevezetés pillanatában, hanem évekkel később is naprakész, következetes és visszakövethető maradjon.